Coût et planning : une seule grandeur mesurée deux fois

Par Matthieu Lamy
Partner — RLB France | SQA · Cost Management et économie de la construction

Une seule grandeur mesurée deux fois : pourquoi analyser le coût et le délai séparément conduit à sous-évaluer les deux.

Dans la plupart des organisations, le coût et le planning sont deux sujets, deux réunions, deux responsables et deux tableaux de bord. Cette séparation est commode et elle est fausse. Le délai n’est pas une contrainte qui s’ajoute au coût : il en est une composante, et l’une des plus volatiles.

Un projet qui glisse ne coûte pas plus cher parce qu’il a mal tourné ; il coûte plus cher parce que la durée est un poste de dépense. Cet article décrit les canaux par lesquels le temps se convertit en argent, ce que coûte réellement l’accélération, et pourquoi la quantification séparée des deux risques produit systématiquement des provisions insuffisantes.

Deux grandeurs, un seul objet

La durée n’est pas une variable libre

La première erreur consiste à traiter le délai comme un paramètre que l’on fixerait indépendamment du contenu du projet.

La relation entre le coût d’un ouvrage et sa durée de construction est l’une des régularités les mieux établies de la discipline.

Formulée en 1969 par Frank Bromilow à partir de données australiennes, elle prend la forme T = K·C^B, où T est la durée effective de construction en jours ouvrés, C le coût final, K une constante caractéristique du niveau de performance d’un pays ou d’un secteur, et B un exposant traduisant la sensibilité de la durée à la taille de l’opération [1].

Ce qui frappe, c’est la robustesse du résultat.

La forme fonctionnelle s’est révélée être le meilleur ajustement quel que soit le pays, la période ou le type de projet considéré — seules les constantes K et B varient [2].

Les revalidations successives, en Australie, en Malaisie, au Nigeria, en Slovaquie ou au Botswana, retrouvent la même loi avec des exposants qui s’échelonnent typiquement entre 0,15 et 0,40 selon les filières [1] [3].

Relation de Bromilow T = K·C^B, tracée pour trois valeurs de l’exposant. Plus le projet est séquentiel, plus la durée est sensible à la taille de l’opération [1] [4].

La durée d’une opération est d’abord une conséquence de sa taille et de sa complexité. Elle se subit avant de se décider.

Un travail récent va plus loin et rattache l’exposant de Bromilow à une propriété du réseau d’activités : il est d’autant plus élevé que le projet est séquentiel, et d’autant plus faible qu’il est parallélisable [4].

Autrement dit, la marge de manœuvre sur la durée n’est pas la même selon la structure logique de l’opération — et cette structure se détermine en phase de conception, pas au moment où l’on demande au planning de tenir.

Ce que mesure réellement un planning

Un planning n’est pas un calendrier. C’est un modèle de production : il décrit un enchaînement de tâches, des ressources affectées, des rendements supposés et des contraintes de séquence.

Chacun de ces éléments est une hypothèse de coût.

Le rendement d’une équipe, la taille de cette équipe, le nombre de fronts ouverts simultanément, la durée d’immobilisation d’une grue : ce sont des quantités qui figurent au planning et qui se paient au budget.

Un planning et une estimation ne sont donc pas deux documents portant sur deux sujets. Ce sont deux projections d’un même modèle physique de réalisation.

Lorsqu’ils sont établis séparément, ils décrivent en général deux projets différents.

Les canaux par lesquels le temps devient de l’argent

La conversion du délai en coût n’est pas une abstraction. Elle passe par cinq canaux distincts, dont l’ordre de grandeur cumulé est rarement anticipé.

Les coûts liés au temps

Une part du budget d’une opération ne dépend pas des quantités mais de la durée : installations de chantier, encadrement, engins de levage, location de matériel, gardiennage, assurances, frais de structure de l’entreprise.

Ces postes se comportent comme un abonnement mensuel.

Un glissement de trois mois sur un chantier de dix-huit mois ne coûte pas trois mois de travaux : il coûte trois mois de tenue de chantier, à laquelle s’ajoute, le plus souvent, la désorganisation de la séquence.

L’actualisation et la révision des prix

Un décalage de calendrier déplace les dépenses vers l’avant dans le temps, donc vers des indices plus élevés.

L’effet est mécanique et il s’applique à l’ensemble de l’assiette travaux restant à engager, non aux seules tâches retardées.

Dans un contexte inflationniste, ce canal domine souvent tous les autres.

C’est aussi celui que les estimations en euros constants évacuent par convention — et qui réapparaît intégralement dans le budget réel du maître d’ouvrage.

Le coût du capital immobilisé

Entre le premier décaissement et la mise en service, le capital investi ne produit rien.

Les intérêts intercalaires, le portage foncier et la rémunération des fonds propres immobilisés courent pendant toute la durée de l’opération.

Sur un investissement à forte intensité capitalistique, ce poste est sensible au calendrier bien plus qu’au montant.

Allonger de six mois une opération financée à 6 % coûte environ 3 % de l’encours — sans qu’aucune quantité de travaux n’ait bougé.

Le décalage de la recette

C’est le canal le plus lourd, et le plus souvent absent des tableaux de suivi de chantier, parce qu’il ne figure pas dans le budget travaux.

Un ouvrage qui ouvre avec six mois de retard, c’est six mois de loyers, de production, de péage ou de capacité vendue qui n’existeront jamais.

Sur un actif de rendement, cette perte dépasse fréquemment le montant du surcoût de construction lui-même.

LE CANAL QUE LE BUDGET TRAVAUX NE VOIT PAS
Sur un actif de rendement, le coût d’un retard se mesure au compte d’exploitation avant de se mesurer au budget travaux. C’est pourquoi la décision d’accélérer se prend souvent contre l’évidence économique du chantier.

Décomposition indicative du coût d’un retard de six mois sur un actif de rendement. Le canal du décalage de recette, qui domine, n’apparaît dans aucun tableau de suivi de chantier. Ordres de grandeur construits par l’auteur à titre d’illustration.

Le contentieux

Le retard produit enfin un coût de nature contractuelle : pénalités, réclamations d’entreprises pour prolongation de délai, intérêts moratoires, expertises et frais de procédure.

Ce canal a une particularité : il est le seul dont le montant ne dépende pas seulement de la durée du retard, mais de la qualité de la documentation contemporaine du chantier.

Un glissement bien tracé se règle ; un glissement mal tracé se plaide.

Ce que coûte réellement l’accélération

La courbe temps-coût et ses limites

L’idée qu’un projet puisse être accéléré moyennant un surcoût est ancienne et exacte dans un domaine limité.

Le raisonnement classique du crashing consiste à réduire la durée des tâches critiques en y affectant des ressources supplémentaires, jusqu’à un point où le coût marginal du jour gagné dépasse la valeur de ce jour.

Tant que l’on reste dans ce domaine, l’arbitrage est rationnel et calculable.

Le problème est que la courbe n’est pas monotone. Au-delà d’un certain degré de compression, chaque mesure d’accélération produit des effets de second ordre qui coûtent davantage que le temps gagné.

• Rendements décroissants. Les heures supplémentaires prolongées dégradent le rendement horaire. L’effectif payé augmente plus vite que la production réalisée.
• Encombrement. Multiplier les fronts sur une emprise donnée crée des interférences entre corps d’état, des attentes et des reprises. La productivité unitaire chute au moment précis où l’on a le plus besoin d’elle.
• Chevauchement des phases. Lancer une tâche avant que celle qui la précède ne soit stabilisée revient à travailler sur une donnée provisoire. Une part des ouvrages exécutés devra être reprise.
• Position de négociation dégradée. L’accélération repose sur des mobilisations exceptionnelles — équipes supplémentaires, approvisionnements en urgence, préfabrication accélérée — négociées en position de faiblesse.

Coût total en fonction de la durée retenue. Au-delà d’un certain degré de compression, les effets de second ordre l’emportent sur le gain de coûts liés au temps. Représentation schématique.

Le vrai coût de l’accélération se paie en amont

La forme la plus coûteuse d’accélération n’est cependant pas celle qui s’exerce sur le chantier. C’est celle qui s’exerce sur les études.

Comprimer la phase de définition ne coûte rien immédiatement : c’est précisément ce qui la rend attrayante.

Les travaux d’Independent Project Analysis sur les projets industriels documentent le mécanisme.

Un opérateur pétrolier envisageant de contourner plusieurs étapes d’assurance pour tenir une date agressive a fait quantifier l’effet : sauter ces étapes fait gagner du temps en phase de définition, mais conduit à des durées d’exécution plus longues et à des coûts plus élevés, du fait d’un travail amont incomplet [5].

Le gain est immédiat et visible ; la perte est différée et diffuse. C’est exactement la structure d’incitation qui produit les décisions d’accélération les plus destructrices de valeur.

Ce que valent les cibles de délai annoncées

Les données de benchmarking donnent la mesure du problème.

Prévisibilité des cibles de coût et de délai — données de benchmarking sur bases de projets industriels.

Glissement moyen constaté selon le stade auquel la cible de délai a été fixée. Données IPA [6] [7].

Un chiffre mérite d’être relevé pour lui-même.

Une analyse de cas sur un mégaprojet pharmaceutique a montré que la cible de délai, pourtant issue d’un planning détaillé, se situait au quinzième centile de la distribution des performances observées sur des projets comparables : moins d’une chance sur six d’être tenue [9].

Le budget avait été jugé raisonnable ; le planning, non. Un arbitrage rendu sur ces deux chiffres traités séparément aurait conclu à un projet maîtrisé.

L’erreur méthodologique : quantifier les deux risques séparément

Un même événement frappe les deux grandeurs

La pratique dominante consiste à conduire deux analyses de risques distinctes : une simulation sur le budget, une autre sur le planning, produisant deux provisions indépendantes.

Cette construction est incohérente, pour une raison simple : les risques ne se répartissent pas entre ceux qui affectent le coût et ceux qui affectent le délai.

Un retard d’approvisionnement, une difficulté géotechnique, une reprise de conception ou une défaillance d’entreprise frappent les deux à la fois.

La recommended practice 57R-09 de l’AACE traite précisément ce point.

Elle définit l’intégration des analyses de risque coût et délai par simulation de Monte-Carlo appliquée à un planning CPM chargé en ressources, et recourt à la notion de risk driver pour représenter un même risque racine agissant simultanément sur les deux grandeurs [10].

L’apport principal de cette approche est explicite : intégrer l’impact du risque de planning sur le risque de coût, et donc sur le besoin de provision.

Elle produit également des nuages de points temps-coût permettant d’établir des cibles jointes, ainsi qu’un profil de trésorerie probabiliste [11].

Nuage temps-coût issu d’une simulation intégrée. Chaque point est un tirage. Les points foncés respectent simultanément le P50 de délai et le P50 de coût : ils représentent moins de quatre tirages sur dix. Simulation construite par l’auteur à des fins d’illustration.

LA CONSÉQUENCE ARITHMÉTIQUE
Traiter le coût et le délai comme deux risques indépendants revient à ignorer leur corrélation. Or deux distributions corrélées additionnées comme si elles ne l’étaient pas produisent une provision inférieure au besoin réel.

La qualité du planning est elle-même un risque

Le corpus AACE apporte un second constat, plus dérangeant.

La recommended practice 65R-11 relève que les plannings CPM de bonne qualité au moment de l’autorisation du projet constituent l’exception dans l’industrie — et que la recherche empirique associe un planning de bonne qualité à un glissement inférieur de 23 %.

La médiocrité du planning est donc un risque systémique en soi [8].

La portée est double. D’une part, elle disqualifie l’idée qu’un planning détaillé vaudrait par son niveau de détail : un planning long et faux reste faux.

D’autre part, elle impose une conséquence méthodologique — les méthodes fondées sur le CPM supposent un planning de qualité, condition rarement remplie en phase amont.

C’est pourquoi l’AACE maintient une seconde voie, fondée sur des méthodes paramétriques et de valeur attendue, applicable lorsque le planning n’est pas encore assez mûr pour supporter une simulation détaillée [8] [12].

Le chemin critique n’existe pas toujours

Une précision technique clôt ce point. Le système de classification des plannings de l’AACE établit qu’un chemin critique n’est généralement pas disponible aux stades amont [8].

Exiger une analyse de risque planning fondée sur le chemin critique à un stade où ce chemin n’existe pas produit un résultat d’apparence rigoureuse et de contenu arbitraire.

C’est l’équivalent, côté délai, de la simulation de Monte-Carlo appliquée à un registre de risques subjectif côté coût.

Le cas des opérations sous contrainte de date

Quand la date est donnée avant le programme

Une catégorie d’opérations inverse l’ordre normal des variables : la date de mise en service y est fixée en premier, et le programme comme le budget s’ajustent ensuite.

C’est le cas des équipements liés à un événement, des mises en conformité réglementaires à échéance, des extensions de capacité industrielle commandées par un contrat commercial, et de la plupart des projets de datacenter, où la date de disponibilité conditionne un engagement de commercialisation.

Dans cette configuration, la question n’est plus d’arbitrer entre le coût et le délai : le délai est une donnée.

La question devient de savoir combien coûte la date retenue, et si ce coût a été chiffré avant que la date ne soit annoncée.

Une date annoncée avant d’avoir été chiffrée est un engagement budgétaire pris à l’aveugle. Elle produit exactement les mêmes effets qu’une estimation de coût annoncée trop tôt.

Les montages accélérés

La réponse habituelle à la contrainte de date est le recours à un montage intégré — conception-réalisation, EPC, ou démarrage des travaux sur études partielles.

Ces montages traitent effectivement le délai : ils suppriment des interfaces, permettent le chevauchement des phases et raccourcissent le chemin contractuel. Le gain en calendrier est réel.

Mais ils déplacent le risque plutôt qu’ils ne le suppriment.

Le chevauchement des études et des travaux transforme toute évolution de programme en modification en cours d’exécution, c’est-à-dire au moment où elle coûte le plus cher et où le maître d’ouvrage n’a plus d’alternative.

Le prix de la vitesse se paie en flexibilité perdue.

S’y ajoute une difficulté d’information : dans un montage intégré, le planning et l’estimation sont produits par la même partie que celle qui exécutera l’ouvrage.

Le maître d’ouvrage ne dispose plus d’aucune base indépendante pour apprécier si la date annoncée est tenable et si le prix qui l’accompagne est cohérent avec elle.

Ce que cela implique pour la gouvernance d’un projet

Six exigences opérationnelles découlent de ce qui précède.

• Un modèle unique. Le planning et l’estimation doivent être établis à partir des mêmes hypothèses de rendement, d’effectif et de séquence. Un planning non chargé en ressources ne peut pas être rapproché d’un budget.
• Une analyse de risques intégrée. Les risques doivent être quantifiés une seule fois, avec leur double impact, plutôt que deux fois dans deux exercices distincts. C’est l’objet des méthodes intégrées [10] [12].
• Des cibles jointes. Le résultat doit s’exprimer en couples temps-coût — un P50 et un P80 conjoints — et non en deux valeurs séparées dont la probabilité d’être tenues simultanément n’a jamais été calculée.
• Un audit du planning. La qualité du planning doit être évaluée pour elle-même, comme un facteur de risque systémique, et non présumée du fait de son niveau de détail [8].
• Le chiffrage de l’accélération. Toute demande d’accélération doit faire l’objet d’un chiffrage avant décision, incluant les effets de second ordre — rendement, encombrement, reprises — et non du seul coût direct des moyens supplémentaires.
• Le test de la date annoncée. Une date de mise en service ne devrait pas être communiquée avant d’avoir été testée contre la distribution des durées observées sur des opérations comparables.

Qui produit le planning ?

Reste la question de fond, qui est la même que pour le coût.

Un planning est un engagement.

Il est produit, dans la plupart des configurations, par celui qui devra le tenir — maître d’œuvre, entreprise ou contractant général — ou par un directeur de projet dont la performance sera mesurée à son aune.

La position est identique à celle décrite pour l’estimation : celui qui établit la prévision est celui que la prévision engage.

Les mécanismes qui en découlent sont les mêmes — ancrage sur une date politique, absorption silencieuse des premiers glissements, requalification ultérieure en évolution de programme.

Le délai et le coût partagent la même vulnérabilité de gouvernance. Ils sont établis par des parties qui ont un intérêt direct au résultat annoncé, et confrontés à la réalité trop tard pour que le constat serve à quelque chose.

Conclusion

Le coût et le délai ne sont pas deux dimensions d’un projet.

Ce sont deux lectures d’un même modèle de production, reliées par une relation empirique documentée depuis 1969 et par cinq canaux de conversion dont les ordres de grandeur cumulés dépassent souvent le surcoût de construction lui-même.

Les traiter séparément produit trois effets, tous documentés : des provisions inférieures au besoin réel, parce que la corrélation est ignorée ; des décisions d’accélération prises sans que leur coût complet ait été calculé ; et des arbitrages d’investissement rendus sur un couple de chiffres dont personne n’a vérifié qu’ils pouvaient être tenus ensemble.

CONCLUSION
La réponse tient en une phrase : une seule analyse, produite par une partie qui n’a d’intérêt ni à la date ni au montant.

C’est la logique du positionnement de RLB France. Nos missions de Cost Management et de Project Management s’exercent exclusivement du côté du maître d’ouvrage et de l’investisseur.

Nous n’exerçons aucune activité d’ingénierie, nous ne réalisons pas, et notre rémunération n’est assise ni sur le montant des travaux ni sur la tenue d’une date que nous aurions nous-mêmes annoncée.

Sur les programmes où la date est une donnée d’entrée — datacenters, industrie, infrastructures sous contrainte réglementaire — c’est cette position qui permet de dire au maître d’ouvrage ce que sa date coûte, avant qu’il ne l’annonce.

Sources et références

A. Relation empirique entre coût et durée

[1] F. J. Bromilow, « Contract time performance expectations and the reality », Building Forum, vol. 1, n° 3, 1969 — modèle T = K·C^B, établi à partir de projets australiens ; F. J. Bromilow et al., revalidation sur 408 projets construits entre 1970 et 1976.

[2] M. Połoński, « Time–cost relationship for predicting construction duration », Journal of Water and Land Development / travaux connexes, 2013 — la forme de la fonction de régression temps-coût fournit le meilleur ajustement quels que soient le pays, la période et le type de projet, seules les constantes K et B variant.

[3] Revalidations sectorielles du modèle : S. T. Ng et al., 93 projets australiens 1991-1998 (exposants B entre 0,25 et 0,39) ; A. Mak, « Time–cost relationship of public sector projects in Malaysia », International Journal of Project Management, 2001 ; applications publiées au Nigeria, en Slovaquie, au Ghana et au Botswana.

[4] A. Vázquez, « Deduction of the Bromilow’s time-cost model from the fractal nature of activity networks », arXiv, 2024 — l’exposant de Bromilow est interprété comme une propriété du réseau d’activités, croissante avec le degré de séquentialité du projet.

B. Données de benchmarking sur la prévisibilité

[5] Independent Project Analysis, « Is Accelerating Project Schedule Worth the Cost? », IPA Special Studies Highlights, juin 2025 — quantification de l’effet du contournement d’étapes d’assurance sur les coûts et les durées d’exécution.

[6] Independent Project Analysis, « IPA’s Conceptual Schedule Duration Tool », 2022 — glissement moyen de 50 % des cibles fixées en FEL 1, plage à 80 % supérieure à 120 points, 17 % en FEL 3, sur un échantillon de plus de 2 000 projets.

[7] Independent Project Analysis, « Cost & Schedule Risk Analysis (CSRA) » — moins de 45 % des projets terminent à ± 10 % de leur estimation d’autorisation ; glissement moyen du planning d’exécution de 26 %.

[9] Independent Project Analysis, « Using IPA’s CSRA to Support Investment Decision Making for a Megaproject » — cible de délai située au quinzième centile de la distribution des performances comparables.

C. Corpus normatif AACE International

[8] AACE International, RP 65R-11, Integrated Cost and Schedule Risk Analysis and Contingency Determination Using Expected Value — rareté des plannings CPM de qualité à l’autorisation, corrélation avec un glissement inférieur de 23 %, et renvoi à la RP 27R-03 (Schedule Classification System) sur l’indisponibilité du chemin critique en phase amont.

[10] AACE International, RP 57R-09, Integrated Cost and Schedule Risk Analysis Using Risk Drivers and Monte Carlo Simulation of a CPM Model (2019, rév. 25 octobre 2022) — intégration des analyses de risque coût et délai par simulation d’un planning CPM chargé en ressources.

[11] D. Hulett, « Integrated Cost and Schedule Risk Analysis Using Monte Carlo Simulation of a CPM Model », Cost Engineering, novembre-décembre 2012 (papier RISK.1043, AACE Annual Meeting) — apports de la méthode : impact du risque planning sur la provision de coût, cibles jointes temps-coût, trésorerie probabiliste.

[12] AACE International, RP 113R-20, Integrated Cost and Schedule Risk Analysis and Contingency Determination Using Combined Parametric and Expected Value — voie alternative applicable lorsque les données d’estimation sont paramétriques et le planning insuffisamment développé. Voir également RP 27R-03 (Schedule Classification System) et RP 44R-08 (valeur attendue).

D. Note de sourcing

Sources consultées directement : les extraits publics des recommended practices 57R-09 et 65R-11 de l’AACE [8] [10] ; les pages de recherche et d’études d’Independent Project Analysis citées [5] [6] [7] [9] ; les descriptions publiées du modèle de Bromilow et de ses revalidations [1] [2] [3] ; et le travail de reconstruction théorique de l’exposant [4].

Sources citées mais non relues en primaire : l’article original de Bromilow de 1969 et les revalidations sectorielles, connus par les synthèses qui les reprennent ; le texte intégral des recommended practices AACE, réservé aux membres.

Les références exactes sont fournies pour permettre la vérification.

Points relevant du raisonnement et non d’un résultat publié : la typologie en cinq canaux de conversion du délai en coût est une construction d’auteur, destinée à ordonner des effets connus individuellement mais rarement présentés ensemble.

L’ordre de grandeur donné à titre d’illustration sur le coût du capital immobilisé est un calcul arithmétique simple, non une donnée sectorielle. De même, l’analyse des montages accélérés et la transposition au coût du planning du raisonnement d’agence développé pour l’estimation relèvent de l’inférence.

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